Club des Directeurs de Sécurité & de Sûreté Des Entreprises

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Entretien avec Jean-François BACHEROT - Dassault Aviation

Publié le 17 février 2014

Présent dans plus de 80 pays sur les 5 continents et employant plus de 11 000 personnes, le groupe DASSAULT AVIATION conçoit à la fois des avions de combat et des avions d’affaires. Sa production inclut aujourd’hui le chasseur omni-rôle Rafale, le drone nEUROn, la gamme FALCON comprenant, les biréacteurs FALCON 2000 et les triréacteurs 900 et 7X. Le premier vol du dernier-né de la gamme, le biréacteur FALCON 5X, est prévu pour 2015.

M. BACHEROT est diplômé de l’Ecole de l’air. Après une carrière complète de pilote de chasse dans l’armée de l’air et la R.A.F., il a occupé divers postes à l’international, le nucléaire, la sécurité des vols, l’audit et organisation, les études stratégiques de défense et les SI. Il est aussi ancien auditeur de l’IHEDN et de l’INHESJ.

I. Vous êtes en charge de la sûreté de DASSAULT AVIATION, pouvez-vous nous indiquer quelles sont vos principales missions au sein du groupe ?

La défense contre la malveillance est notre logique structurante. C’est pourquoi nous tenons au terme « sûreté » qui nous distingue de la « sécurité », liée aux accidents. Nos domaines d’application sont : le patrimoine matériel de l’entreprise, bien sûr, mais aussi l’immatériel et la personne, qu’elle soit morale ou physique.
Les missions principales consistent d’abord à protéger mais aussi et surtout à veiller pour prévenir, but ultime et idéal de la sûreté. Elles consistent aussi à évaluer le patrimoine pour s’assurer que la protection est adaptée à l’enjeu, ce qui n’est jamais une mince affaire car cette valeur est relative et évolutive.

Enfin, il s’agit aujourd’hui d’informer, former, conseiller, expliquer, convaincre. Mais aussi écouter et savoir se remettre en question…
Concrètement, ce sont des activités de contact, faites de présence et d’écoute, toujours, mais aussi de conviction, parfois.
Le caractère éminemment dual de l’activité de l’entreprise, répartie entre le civil et le militaire, m’amène à « jongler » entre d’une part secret de défense et potentiel scientifique national, et d’autre part patrimoine privé, mais aussi entre réglementaire et gestion du risque. Cela m’amène à m’intéresser à tout. Ce qui est un peu épuisant mais éminemment passionnant car le produit est beau et performant…

II. Selon vous, quels types de dispositifs sont à mettre en place au sein d’une organisation afin d’assurer le succès des missions sûreté, que vous exercez ?

Est bienvenu tout dispositif permettant à la fois l’introspection et l’ouverture, le traitement du détail et la vision stratégique, s’il existe… ! Bref, un dispositif créant le contact permanent avec tout ce qui contribue à la production de richesse, fatalement convoitée et donc à protéger.

Personnellement, j’aime distinguer deux dispositifs essentiels : celui des processus, l’axe « mécanique », et celui des RH, l’axe « humain ». Ces deux axes me paraissent à la fois distincts mais complémentaires et inséparables. C’est selon ces axes que la sûreté doit rester, à mon avis, en prise avec les autres fonctions connexes que sont, entre autres, l’IE, la gestion de crise, la Qualité totale, l’audit, la communication, le juridique et, bien sûr, les ressources humaines. Car aujourd’hui, l’axe humain me paraît clairement prépondérant.

III. Le groupe DASSAULT AVIATION est présent dans plus de 80 pays. Comment assurez-vous la protection des salariés du groupe à l’international ? Quels sont les écueils à éviter en la matière selon vous ?

La jurisprudence a en effet considérablement alourdit l’enjeu de la protection des personnes à l’étranger. Au sein de DASSAULT AVIATION, comme partout je suppose, c’est une préoccupation majeure, au plus haut niveau. C’est aussi une gageure car les situations sécuritaires sont très diverses, et les évolutions, comme on l’a vu récemment, hautement imprévisibles.

La tâche nécessite donc des ressources importantes. Bien sûr, une partie de la veille peut être externalisée. Par ailleurs, la contribution de l’institutionnel, et celle des Affaires étrangères que je salue ici en particulier, est très précieuse.

Il faut donc, une fois encore, mettre en place des procédures, pour veiller et comparer, mais aussi pour toujours se garder une capacité d’appréciation autonome. Aller « renifler » sur place, se méfier de la routine et, le moment venu, savoir prendre du recul pour être en mesure, en son âme et conscience, de proposer des décisions graves. Dans ce cas, ne pas craindre d’être seul !

Et une fois que la décision est prise, l’exécuter, sans trop regarder derrière. Bref, encore un mélange de mécanique et d’humain…

IV. DASSAULT AVIATION est un groupe de pointe en matière de technologie qui évolue sur un marché très concurrentiel. Très concrètement, comment remplissez-vous votre mission de maîtrise de l’information dans votre groupe ?

Vaste sujet !... D’autant plus difficile que DASSAULT AVIATION a très largement recours au numérique, de la conception jusqu’au suivi du cycle de la vie du produit, souvent partagés en réseau avec des cotraitants étrangers. Dans ce cas, la maîtrise des SI repose sur la longue expérience de DASSAULT AVIATION dans ce domaine et sur une grande rigueur. Mais le défi est quotidien et, en l’occurrence, l’humilité est de mise.

Cela dit, les SI, aussi omniprésents soient-ils aujourd’hui, ne sont qu’une partie de l’équation qui comporte, à chaque extrémité, le facteur humain, avec ses forces et ses vulnérabilités. Ce qui fait que, loin de le mettre hors jeu, le développement des technologies de l’information replace l’homme au centre.

Ensuite, j’observe que le domaine scientifique et technologique, contrairement à ce qu’on a tendance à croire, n’est pas le seul domaine où s’affronte la concurrence. Une idée commerciale, un simple processus industriel de fabrication peuvent apporter un avantage compétitif significatif.

Il semble donc que la maîtrise de l’information à des fins de sûreté repose avant tout sur une double compétence : l’appréciation de la valeur de l’information et la connaissance de la menace. La première, représentative de l’enjeu, relève de chaque métier dans l’entreprise, à tous niveaux ; la seconde, est plutôt une prérogative de la sûreté.
J’en déduis que la maîtrise de l’information passe par une concertation réciproque et permanente de ces deux compétences. Et si, à un niveau minimum, elles peuvent coexister en une seule et même personne, c’est idéal. Vaste sujet, vraiment…

VI. Comment voyez-vous évoluer la fonction sûreté au sein des entreprises ? Quels sont selon vous les grands enjeux dans les années à venir pour cette profession ?

Elle évoluera certainement, poussée par notre aversion à l’insécurité. Je vois d’abord une large ouverture du spectre des compétences demandées aux responsables sûreté. Au sein de DASSAULT AVIATION par exemple, une expérience de pilote professionnel et d’ingénieur aéronautique me sont précieuses. Cela illustre la pertinence de la double compétence évoquée précédemment.

Mais j’entrevois aussi, pour le directeur de la sûreté, une capacité de vision « verticale », s’étendant de la base au sommet, quitte à fusionner avec d’autres fonctions vitales de l’entreprise pour alimenter in fine, l’appréciation du risque, contrepartie naturelle de l’appréciation du gain.

Bref, la fonction sûreté pourrait être incarnée par un généraliste, « ayant des clartés de tout », de la menace mais aussi des métiers de l’entreprise, et également doté d’une vision stratégique. Tout a été dit sur le profil idoine. Il y a désormais consensus et c’est là le progrès. L’étape suivante est le passage à l’action et, dans cette phase de consolidation de la profession, le rôle du CDSE me paraît primordial.
En France, de toute évidence, nous avons une spécificité et un retard à rattraper sur nos amis anglo-saxons. Inutile de s’y attarder. Mais il me semble que la prise de conscience de nos dirigeants d’entreprise et de nos responsables politiques, bien que tardive, est réelle.
L’enjeu est simple. C’est celui de la compétitivité. Cela tombe bien, le mot est à la mode...